社外秘 / CONFIDENTIAL
MQJ
Made in Quality Japan
株式会社グローバライン
中期経営計画書
2026 — 2030
「中古車輸出事業を支える、国内最高基準のオペレーション会社」へ
— 心理的安心感に基づく持続可能な組織モデルの構築 —
— 心理的安心感に基づく持続可能な組織モデルの構築 —
第1章：5年後の理想の姿
P1
なぜMQJにこだわるのか？ — 自走 → 社会への価値 → MQJという根幹
1事業の3本柱
3事業全てが単独で事業拡大を自走できる体制の構築
商品化
メカ
シッピング
▼①の自走体制が実現することで、②のありたい姿に到達できる
25年後のありたい姿
市場での立ち位置
中古車輸出事業を支える、国内最高基準のオペレーション会社
顧客評価
「最後は任せられる」「他よりちゃんとしている」「品質と説明責任が明確」
業界ポジション
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社
▼①②を実現する根幹にあるのが、③MQJへのこだわり
3MQJ ＝ 「最後はグローバラインに任せれば安心」
MQJは単なる作業手順ではない。キャパシティの基準（一人が処理すべき適正台数・ヤードの最大受入数）も含む、顧客が価格ではなく品質で選ぶ理由そのもの。
それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、MQJで価値を生む。
それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、MQJで価値を生む。
【中計の肝】心理的安心感に基づく持続可能な組織モデル
MQJで定義された基準（Max/Min）があるからこそ、社員は「無理な押し込みがない」と感じられる。安心感は精神論ではなく、データに基づいた無理のない配置によって生まれる。
MQJで定義された基準（Max/Min）があるからこそ、社員は「無理な押し込みがない」と感じられる。安心感は精神論ではなく、データに基づいた無理のない配置によって生まれる。
①3事業の自走化 → ②社会評価・業界ポジション獲得 → その根幹にある③MQJへのこだわり／MQJは「品質基準」＋「キャパシティ基準」の両輪
第1章：5年後の理想の姿
P2
FY2026からFY2030へ — 埋めるべきギャップ
FY2026（予想）とFY2030目標を並記。ギャップは「FY2030 ÷ FY2026」を150%形式で表示
| # | 指標 | FY2026（予想） | FY2030（目標） | ギャップ |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 商品化売上 | 約255百万円 | 約325百万円 | 128% |
| 2 | メカ売上 | 約190百万円 | 約335百万円 | 176% |
| 3 | シッピング売上 | 84百万円 | 120百万円 | 143% |
| 4 | 商品化台数 | 105,800台 | 140,000台 | 132% |
| 5 | 組織体制 | 78名 | 94名 | 121% |
| 6 | 商品化MQJ | 再撮率 9.5%／納品率 72% | 再撮率 5.5%／納品率 88% | 品質基準の標準化 |
| 7 | メカMQJ | |||
| 8 | シッピングMQJ |
戦略の基本方針：
中計は「戦略（向かうべき方向）」に特化。具体的な「戦術」は事業計画へ切り分ける。FY2026は基盤整備期として保守的に設定。
空欄（赤マーカー）箇所は、MQJ基準が未策定の大きな課題領域。FY2026前半で定義する。
空欄（赤マーカー）箇所は、MQJ基準が未策定の大きな課題領域。FY2026前半で定義する。
商品化/メカ売上は構成比×全社売上から算出した推計値。シッピングは事業計画記載値
出所：中計KPI計画
第1章：5年後の理想の姿
P3
3事業それぞれが描く5年後の姿
商品化事業
＜高付加価値の提供＞
- グラップルの有効活用（データ蓄積／分析／対策）
- クオリティの標準化「誰がやっても同じ品質」
- MQJポイントの向上（再撮率・平均納品日）
- BM検査との連携などで、品質保証付きサービスを展開し1台あたりの単価の向上
売上 ●百万円
量から質への転換
メカ事業
＜収益化と仕組み化の連動＞
- 高収益のサービスの商品化
- メカ人員の恒常的排出モデルの確立
- OBDなど、時代ニーズへの対応
売上 ●百万円
最もレバレッジの高い投資領域
シッピング事業
＜上流工程としてのブランディングの確立＞
- 既存顧客へのクロスセル提供
- 品質優位性による直接取引の拡大（価格競争からの脱却）
- 書類作成、事務系業務のAI化
- サービス内容の企画体制の構築
売上 ●百万円
新たなビジネスモデルの確立
共通の価値基準 = MQJ：3事業すべてが「品質で選ばれる」を体現する
各事業の高付加価値部分を明文化。グローバライン単独の成長シナリオ。「●」はFY2026前半に確定する数値
第2章：5年後までの業績および課題と対策
P4
4つの経営課題 — ヒト・モノ・カネ・情報
ヒト：心理的安心感ある組織モデル
「退職による補充の連鎖」を断ち、キャパシティ基準（Max/Min）に基づく科学的配置で不安を解消。マネージャーが現場実務から離れ、管理に専念できる体制を確立する。
現状：離職率39%（年間退職29名/74名）。「常に不足を補う不安」が構造化されている
目標：離職率半減、94名体制確立。Max/Min基準運用＋3層組織（MGR→チーフ→一般）整備
目標：離職率半減、94名体制確立。Max/Min基準運用＋3層組織（MGR→チーフ→一般）整備
モノ：品質基準の設計
価格競争 → 品質競争への転換。MQJの体現として、商品化・メカ・シッピング各事業でSOPと品質基準を確立する。
現状：SOP未整備、再撮率11.6%、拠点間品質差が大きい
目標：再撮率5.5%、2営業日内納品率88%。BM品質保証の標準化
目標：再撮率5.5%、2営業日内納品率88%。BM品質保証の標準化
カネ：アップセル・クロスセルによる収益向上
受け身対応 → 上流獲得への転換。既存約50社へのクロスセル提案と、品質優位による直接取引拡大で収益構造を改善する。
現状：既存顧客がGL全サービスを未認知。直連携案件比率が低い
目標：直連携案件比率60%超。顧客あたりサービス利用数1.2→2.5以上
目標：直連携案件比率60%超。顧客あたりサービス利用数1.2→2.5以上
情報：AI・システム化
人手管理 → データ駆動経営への転換。グラップル導入とAI活用で、MQJ基準（KPI）を自動的に担保する仕組みを構築する。
現状：数値管理基盤が弱い。管理会計・サービス別原価が未整備
目標：KPIダッシュボード常時監視。AI品質証明・多言語支援の実現
目標：KPIダッシュボード常時監視。AI品質証明・多言語支援の実現
共通の根本原因：標準化前に拡大すると組織が壊れる → 基盤整備が先。4軸を同時並行で進め、FY2028以降の成長加速につなげる。
4つの構造転換を「ヒト・モノ・カネ・情報」で再定義
第2章：5年後までの業績および課題と対策
P5
離職率39%の本質 — 「基準不在」が生む負の連鎖
数字の裏にあるのは「常に不足を補う不安」。この構造を断ち切らない限り、頑張りでは離職率は下がらない
① 起点
基準不在
Max/Minも、適正稼働範囲も、MQJの品質基準も未定義。"何がやり過ぎか"が誰にもわからない
→
② 現場
特定個人への
負荷集中
負荷集中
できる人にどんどん仕事が乗る。「なんとかなる」で押し込み続ける
→
③ 結果
突発的な退職
限界を超えた人が突然辞める。入社1年未満の退職が大半
↓
↺
①へ戻る
連鎖が自己強化されループする
←
⑤ 構造停滞
組織改善の
停滞
停滞
管理者が管理に戻れない。基準作りが永遠に後回しに
←
④ マネジメント機能不全
マネージャーの
現場火消し
現場火消し
穴埋めで現場に出ざるを得ず、管理・基準作りが止まる
※ この連鎖は ①→②→③→④→⑤→① と自己強化する。単発の頑張り・精神論では切れない
この連鎖を断ち切る打ち手（P13-P14で詳述）
①キャパシティ基準（Max/Min）の定義 → ②適正配置による負荷平準化 → ③戦略的リソースコントロール権限の確立（外注・派遣・採用を現場崩壊前に動員）
外注・派遣は「コスト増」ではなく「現場の崩壊を防ぐための防衛投資」。マネージャーは"現場の作業員"から"経営資源の最適配置者"へ役割を完全にシフトする
外注・派遣は「コスト増」ではなく「現場の崩壊を防ぐための防衛投資」。マネージャーは"現場の作業員"から"経営資源の最適配置者"へ役割を完全にシフトする
離職率39%の構造的原因を明文化。打ち手の詳細は第5章（P13・P14）で定義する
出所：社員マスタ入退社分析、現場ヒアリング
第2章：5年後までの業績および課題と対策
P6
業績推移 — 14期8ヶ月で営業利益率4.6%に回復
| 項目 | 11期 | 12期 | 13期 | 14期(8ヶ月) | 14期予想 |
|---|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 1,152 | 1,315 | 1,615 | 1,307 | 1,961 |
| 売上原価 | 587 | 687 | 875 | 769 | 1,154 |
| 売上総利益 | 566 | 627 | 740 | 539 | 808 |
| 売上総利益率 | 49.1% | 47.7% | 45.8% | 41.2% | 41.2% |
| 販管費 | 494 | 527 | 680 | 479 | 719 |
| 営業利益 | 72 | 100 | 60 | 60 | 90 |
| 営業利益率 | 6.2% | 7.6% | 3.7% | 4.6% | 4.6% |
売上は4期連続増収。売上総利益率は低下傾向にあり原価管理が課題。14期で回復基調。単位：百万円
出所：11期〜14期 残高試算表
第2章：5年後までの業績および課題と対策
P7
構造転換ロードマップ — 4軸 × 年度別スケジュール
| 軸 | FY2026-27（基盤整備） | FY2028（成長加速） | FY2029-30（飛躍） | FY2030到達像 |
|---|---|---|---|---|
| ヒト | 離職率改善（重点3拠点） 名古屋メカ再建 3層組織体制の設計 74→78名 |
評価制度本格運用 離職率15%以下 MGR全拠点配置 78→86名 |
94名体制確立 教育・給与・休日への再投資 キャリア循環パス確立 |
離職率半減 94名体制 定着率90% |
| モノ | SOP整備・再撮理由分類 納品率63.9→72% BM/OBD導入判断 |
品質保証パッケージ商品化 再撮率5%以下 BM本格展開 |
業界標準を定義する立場へ 納品率88% 品質保証事業の収益化 |
再撮率5.5% 納品率88% MQJ業界標準化 |
| カネ | クロスセル体制構築 顧客棚卸し 直連携候補特定 |
直連携顧客の安定拡大 アップセル提案体制確立 |
サイトオペ売上780M 年間140,000台取扱 営業利益率10%超 |
直連携60%超 売上780M 利益率10%超 |
| 情報 | 管理会計・KPIダッシュボード AIナレッジ/書類AI補助 グラップル導入（2026/7） |
品質保証AI自動化 顧客向けポータル検討 拠点間データ連携 |
データ駆動型経営の実現 AI全社展開 多言語支援 |
AI品質証明 データ駆動経営 業界DXリーダー |
Phase 1: 基盤整備（FY2026-27）
→
Phase 2: 成長加速（FY2028-29）
→
Phase 3: 飛躍（FY2030）
※ 次回修正予定（旧P7）｜4軸を同時並行で推進。Phase 1（基盤整備）が全ての成長の前提条件
第3章：各事業の戦略
P8
事業ビジョン — 3事業それぞれの高付加価値を明文化
商品化
高付加価値：標準化された品質基準で「ばらつきを吸収する」サービス。
戦略方向：
・SOP整備 → 拠点間の品質統一
・再撮率低減（11.6%→5.5%）
・BM検査との連携で品質保証付き商品化へ進化
・小規模輸出事業者の参入増 = 顧客母数拡大
戦略方向：
・SOP整備 → 拠点間の品質統一
・再撮率低減（11.6%→5.5%）
・BM検査との連携で品質保証付き商品化へ進化
・小規模輸出事業者の参入増 = 顧客母数拡大
メカ
高付加価値：技術力による高粗利サービス。OBD・電装診断で品質保証の中核を担う。
戦略方向：
・全拠点へのメカ人員配置
・OBD対応 → 検査レポート標準化
・Blue Meisterとの連携で品質保証事業化
・「メカレッジ」技術者育成学校構想
戦略方向：
・全拠点へのメカ人員配置
・OBD対応 → 検査レポート標準化
・Blue Meisterとの連携で品質保証事業化
・「メカレッジ」技術者育成学校構想
シッピング
高付加価値：書類精度・対応力・リスク管理体制。「設計で勝つ」物流サービス。
戦略方向：
・既存顧客へのクロスセル（上流工程確立）
・品質優位の直接取引（価格競争脱却）
・コンテナサービスの自社設計・構築
・CAR-GO PAYとの物流+決済一体設計
戦略方向：
・既存顧客へのクロスセル（上流工程確立）
・品質優位の直接取引（価格競争脱却）
・コンテナサービスの自社設計・構築
・CAR-GO PAYとの物流+決済一体設計
▼ シッピングKPI（旧P9から移動）
・直連携案件比率 60%超
・顧客あたりサービス利用数 2.5以上
・シッピング売上 84M → 120M
・顧客あたりサービス利用数 2.5以上
・シッピング売上 84M → 120M
共通方針
各事業の単体サービスレベルの向上が先決。3事業すべてが「品質で選ばれる」状態を作ることが、クロスセル・付加価値最大化の前提条件となる。
値引きではなく、品質・納期・精度で勝つ。Blue Meisterは「中立性で勝つ」。
※ 次回修正予定（旧P8）｜旧P9のシッピングKPIを本ページに統合
第3章：各事業の戦略
P9
IT・AI戦略 — グラップル導入とAI×MQJ品質管理
システム：グラップル（GLAPPLE）
2026年7月導入 — 業務進化の基盤
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
納期品質の改善目標
2営業日以内納品率：63.9% → 88.0%
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
AI：MQJ基準（KPI）の自動担保
各事業のMQJ基準をAIで管理し、品質を自動的に担保する仕組みを構築する。
| フェーズ | AI施策 |
|---|---|
| FY2026 | 再撮理由分類 KPI異常検知 社内AIナレッジ 書類AI補助 |
| FY2027 | OBD要約 検査レポート標準化 教育AI |
| FY2028-30 | 顧客向け品質証明 多言語支援 外部接続 |
排除したい業務：再撮影・写真の納品チェック / 情報の再入力・確認連絡 / 定型請求処理 → AI・システムで自動化し、人は管理・品質に集中
投資優先順位：1.管理会計 2.SOP・教育 3.AIナレッジ 4.書類AI補助 5.OBD・品質
第4章：拠点戦略・KPI
P10
国内6拠点の個別戦略 — 役割を定義し、メリハリある経営判断
| 拠点 | 役割 | FY26目標 | 重点施策 | 数値目標 |
|---|---|---|---|---|
| 神戸 | 高付加価値基幹 | 116→124M | 管理職安定+付帯売上維持 離職率125%→定着改善が最優先 |
1人当たり限利 54.6→80万円 |
| 大阪 | 収益牽引・基準 | 118→127M | 全社の採算管理モデルを構築 月平均9.6百万の収益牽引 |
月次採算レポート定着率 |
| 名古屋 | 再建拠点 | 110→117M | メカ人員0名→2〜3名採用（最重要） 離職率75%→定着と再建を同時に |
メカ売上比率、充足率 |
| 横浜 | 単価・品質 | 67→73M | 商品化件数あたり売上1,882円（最高） 2営業日内納品率52.2%（最低）改善 |
納品率改善、単価維持 |
| 木更津 | 数量確保 | 70→77M | 台数シェア26%（自社最大）維持 離職率85.7%、メカ人員0名 |
単価1,390→1,500円 |
| 下関 | パートナー活用型 | 39→42M | 撮影台数の53.7%を担う（全量委託） 委託品質の可視化が喫緊の課題 |
納期・再撮率の可視化 |
方針：全拠点横並びの成長ではなく「数量拠点/単価拠点/再建拠点/パートナー拠点」として役割を定義。
拠点間の1台あたり売上差が収益格差の主因。高付加価値拠点の育成が全社利益率改善の鍵。
拠点間の1台あたり売上差が収益格差の主因。高付加価値拠点の育成が全社利益率改善の鍵。
※ 次回修正予定（旧P11）｜FY26目標はBase→Stretch。単位：百万円（年間）
出所：事業計画本文、FY2025実績データ
第4章：拠点戦略・KPI
P11
各事業のKPI — 毎月この指標で経営を判断する
事業別KPI
| 事業 | KPI | 現状 | FY30 |
|---|---|---|---|
| 商品化 | 再撮率 | 11.6% | 5.5% |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 88% | |
| メカ | 人員充足率 | 不足 | 全拠点充足 |
| BM検査台数 | 2,500 | 7,500 | |
| シッピング | 売上 | 84M | 120M |
| 書類SLA遵守率 | — | 95%超 | |
| 直連携案件比率 | 低 | 60%超 |
※ 売上構成比は削除（FY2025/FY2030の構成比は別途参考資料へ移管）
※ KPIの項目は次回修正予定
※ KPIの項目は次回修正予定
全社共通KPI
| KPI | 現状 | FY26 | FY30 |
|---|---|---|---|
| サイトオペ売上 | 543M | 520M | 780M |
| 限界利益率 | 49.9% | 51.0% | 56.0% |
| 納品台数 | 99,767 | 105,800 | 140,000 |
| 期末人数 | 74 | 78 | 94 |
| 1人当たり生産性 | 54.6万 | 65万 | 80万 |
| 1台あたり単価 | 5,400円 | 4,900円 | 5,600円 |
| 離職率 | 39% | 改善 | 半減 |
レビュー体制：
月次経営会議でKPI差異確認
四半期で戦略マイルストーン確認
年次で中計ローリング
月次経営会議でKPI差異確認
四半期で戦略マイルストーン確認
年次で中計ローリング
※ 次回修正予定（旧P12）｜売上構成比行は削除済み。拠点別の詳細KPIは別冊（事業計画書）に格納
出所：中計KPI計画
第5章：組織体制
P12
5年後の組織体制と求める人物像
全事業・全職種の共通方針
新たなことへのチャレンジ、AI・ITリテラシーの向上、成長意欲のある社員を評価していく
人員計画：74名 → 94名
| 機能 | FY2030 |
|---|---|
| サイトオペ・商品化 | 46名 |
| メカ・リフレッシュ | 16名 |
| シッピング・書類品質 | 10名 |
| BM・品質保証/標準化・DX | 12名 |
| 営業・クロスセル/コーポレート | 10名 |
3層組織の整備
マネージャー → チーフ → 一般の3層構造
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
各事業が求める人物像
商品化人材
- 責任感ある業務姿勢
- SOP・KPIに対する判断と厳守
- リスク理解力
メカ人材
- 整備・伝送診断の技術力
- 品質保証の視点での判断力
- 学び続ける姿勢
シッピング人材
- 書類作成対応能力
- 「任せてもらえる」信頼構築
- 状況判断力
管理職人材
- AI対応力
- 分析／企画力
- コミュニケーション能力
最優先：「採る」より「残る」。教育・給与・休日を成長投資として設計
出所：社員マスタ / 入退社分析
第5章：組織体制
P13
キャパシティ基準（Max/Min）の導入 — 心理的安心感の定量的な裏付け
「心理的安心感」＝自分の仕事の最大値（Max）と最小値（Min）が定義され、無理な押し込みがない状態
定義
各営業所・各ヤード・各社員・各取引先ごとに、品質（MQJ）を維持したまま処理可能な「標準稼働範囲（Min〜Max）」を設定する。その上にヒトの能力（習熟度）を加味して、その日の戦術（現場配置）を決定する。
① 営業所の基準
各拠点の1日あたり適正処理台数（Min/Max）。Maxを超える見込みで本社アラート。
例：神戸 Min 60台／Max 90台／品質維持可能レンジを超えると再撮率が跳ねる
② ヤードの基準
ヤードごとの最大受入台数・滞留許容日数。受入制限＝機会損失ではなく品質担保。
例：下関ヤード 週次Max ●●台／滞留日数Max 3営業日
③ 社員の基準
職種・習熟度別の1日適正処理台数。Maxの超過は翌日以降のパフォーマンス低下につながる。
例：商品化3年目 Min 18台／Max 24台／これを継続的に超えると退職兆候が出やすい
④ 取引先の基準
顧客ごとの月次取扱量Max。「品質維持の範囲内で受けられる量」を事前合意。
例：大口顧客A社 月次Max ●●台／超過分は外注・派遣での対応を顧客側と合意
戦術決定フロー（毎日・毎週）
①基準（Min〜Max）
＋
②ヒトの習熟度
→
③その日の戦術（現場配置）
→
④Max超過予測でアラート（P14へ）
「基準＝MQJ」を「品質基準」だけでなく「キャパシティ基準」に拡張。離職率39%を下げる手段は"頑張り"ではなく"データに基づく配置"
第5章：組織体制
P14
戦略的リソースコントロール権限 — マネージャーの役割を"作業員"から"配置者"へ
Max超過予見時に、採用・外注・派遣のバランスを即座にコントロールできる決裁フローを確立する
これまで（負の連鎖の中）
現場の作業員
- 穴埋めで現場に出ざるを得ない
- 外注・派遣は「コスト増」として後ろ向きに判断
- Max超過が起きてから事後対応
- 基準作りが永遠に後回し
これから（心理的安心感モデル）
経営資源の最適配置者
- 基準を守らせ、超えそうな時にリソースを調整
- 外注・派遣は「現場の崩壊を防ぐ防衛投資」と定義
- Max超過"予見"時点で先手で動員
- 管理・基準改善・教育に専念
即応決裁フロー（Max超過予測→72時間以内にリソース投入）
| トリガー | 判断者 | 打ち手の選択肢 | 意思決定のルール |
|---|---|---|---|
| Max 80%到達 | 拠点MGR | 残業／他ヤード応援 | MGR即時判断・事後報告 |
| Max 90%到達 | 中村MGR（上層部） | 派遣短期投入／近隣拠点ヘルプ | 中村MGR即時決裁／本社通知 |
| Max超過予測 | 中村MGR＋社長 | 外注増枠／臨時採用／顧客側出荷調整 | 「防衛投資」として予算枠から即時実行 |
| Max継続超過 | 経営会議 | 恒常的な採用計画見直し／基準再定義 | 翌月計画に反映／基準そのものの再設計 |
防衛投資予算の常設：年間で一定額の「リソース防衛枠」を予算化しておき、Max超過時に稟議ループせずに即座に動かせる状態を作る。これが無いと決裁の遅さで崩壊が先に起きる。
外注・派遣＝コスト増ではなく"防衛投資"。マネージャーは「基準を守らせ、超えそうな時にメンバーを守る」のが最大のMQJ
第5章：組織体制
P15
5カ年数値計画 — サイトオペ売上543M→780M
| 指標 | FY2025（実績） | FY2026（基盤整備） | FY2027 | FY2028 | FY2029 | FY2030（目標） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| サイトオペ売上（百万） | 543 | 520 | 585 | 650 | 715 | 780 |
| 限界利益（百万） | 271 | 265 | 304 | 351 | 393 | 437 |
| 限界利益率 | 49.9% | 51.0% | 52.0% | 54.0% | 55.0% | 56.0% |
| 納品台数 | 99,767 | 105,800 | 114,000 | 123,000 | 131,000 | 140,000 |
| BM検査台数 | 2,500 | 3,500 | 4,500 | 6,000 | 6,800 | 7,500 |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 72.0% | 78.0% | 82.0% | 85.0% | 88.0% |
| 再撮率 | 11.6% | 9.5% | 8.0% | 7.0% | 6.2% | 5.5% |
| メカ売上比率 | 35.5% | 36.5% | 38.0% | 40.0% | 41.5% | 43.0% |
| 期末人数 | 74 | 78 | 82 | 86 | 91 | 94 |
| 1台あたり平均単価（円） | 5,400 | 4,900 | 5,100 | 5,300 | 5,500 | 5,600 |
| 1人当たり月間生産台数 | ~112 | ~113 | ~116 | ~119 | ~120 | ~124 |
| 拠点別適正稼働率（実負荷÷Max） | 未計測 | 95%以下 | 92%以下 | 90%以下 | 88%以下 | 85%以下 |
780M
FY2030 売上目標
56%
限界利益率
140K
年間取扱台数
94名
組織規模
投資計画の目的（教育・システム投資）：単なる"攻め"のための投資ではなく、現場負荷の平準化＝キャパシティ基準（Max/Min）の運用基盤づくりを明示的な目的に据える。教育投資＝習熟度の底上げによるMax拡張／システム投資（グラップル・管理会計）＝稼働率のリアルタイム可視化とオーバーフロー前アラート。
KPI追加：拠点別適正稼働率（実負荷÷Max）をモニタリングし、85%を上回った時点で本社からアラート → P14の決裁フローが自動起動する仕組みに接続する。
KPI追加：拠点別適正稼働率（実負荷÷Max）をモニタリングし、85%を上回った時点で本社からアラート → P14の決裁フローが自動起動する仕組みに接続する。
FY2026の520M（前年比減収）は基盤整備期として保守的に設定／拠点別適正稼働率KPIはver.3.1で新設
出所：中計KPI計画
参考資料
P16
市場分析 — 中古車輸出市場は3年連続で過去最高を更新
日本の中古車輸出実績（2025年暦年）
170.8万台
前年比+9.1%｜金額ベース: 1兆6,079億円（+17.4%）
| 主要仕向地 | 台数 | 特徴 |
|---|---|---|
| UAE | 25.3万台 | 中東ハブ |
| ロシア | 18.7万台 | 規制リスク |
| タンザニア | 11.7万台 | アフリカ中心 |
地域別：アフリカ37万台 / アジア31万台 / 中東22万台
追い風要因
・円安継続 → 海外バイヤーの割安感
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
EVシフト影響
・ハイブリッド輸出: 33.9万台規模
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
論点は「市場があるか」ではない。
「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
銀行・社員用として客観データを整理
出所：財務省貿易統計（2025年）、BIMCO 2025
参考資料
P17
SWOT分析 — 品質と拠点網が武器、組織基盤が最大の課題
強み（S）
・業界唯一の全国主要港拠点網
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
弱み（W）
・個人依存（社長）が残る
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP未整備
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP未整備
機会（O）
・中古車輸出市場の拡大（+9.1%）
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
脅威（T）
・規制強化（車齢・OBD・品質説明責任）
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
戦略示唆：強み（品質・拠点網）× 機会（市場拡大・品質競争移行）を軸に、弱み（組織・標準化）の克服が成長の前提条件
市場分析の次に配置し、戦略の根拠資料とする
出所：SWOT分析、事業計画リスク項目
巻末メッセージ
P18
中村マネージャーらリーダー陣へ — 役割の再定義
この中計は、あなた方リーダー陣の役割を明確に再定義するものである
LEADERS' MQJ
「現場に出ることがあなたの仕事ではない。
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
火消しに走ることは、短期的には必要でも、長期的には組織を壊す。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
① 基準を守らせる
営業所・ヤード・社員・取引先のMax/Min基準を、現場の言い訳に流されず守らせる。「基準を超えて受けること」が一番組織を壊す。
② 先手でリソースを動かす
Max超過予測が出たら、採用・外注・派遣を"防衛投資"として即座に動かす。稟議を待たない。動かす権限を使い切る。
③ メンバーを守る
「無理な押し込み」を許さない。負荷の偏りが見えたら、Max/Min基準に戻して配置を組み直す。それがリーダーが出す最大の成果物。
経営からの約束：この役割を全うするための権限（戦略的リソースコントロール権限）と予算（防衛投資枠）は、中計の中で制度として確立する。リーダー陣が現場火消しに戻らなくて済む環境は、経営が保証する。
中計ver.3.1の肝：リーダーの役割を「現場の作業員」から「経営資源の最適配置者」へ完全シフトする
MQJ — Made in Quality Japan
「それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、
MQJで価値を生め」
MQJで価値を生め」
780M
FY2030 サイトオペ売上
140,000
年間取扱台数
56%
限界利益率
94名
組織規模
株式会社グローバライン｜2026-2030年度 中期経営計画
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社へ
— 心理的安心感に基づく持続可能な組織モデル —